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Der Ursprung des Riemann Thomann Modells liegt in dem von Fritz Riemann (1975) entwickelten Modell von den vier menschlichen Grundausrichtungen, diese lauten: Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel. Alle vier Richtungen wohnen jedem Menschen inne, allerdings werden im Laufe der eigenen Entwicklung meist ein bis zwei Richtungen ausgeprägt, nach denen man das Leben bzw. die Beziehungen gestaltet.
Daraus erklärt Fritz Riemann die Verschiedenheit der Menschen und ihrer Bedürfnisse im Alltag, denn: was dem einen gut tut, ist dem anderen unerträglich. Christoph Thomann hat dieses Modell für den Umgang mit Konflikten aufgegriffen und speziell für die Arbeitswelt weiterentwickelt.
Diese vier Grundstrebungen kommen so ausgeprägt bei fast keinem Menschen allein vor, aber sie lassen sich in ein Koordinatenkreuz übertragen:
Mit Hilfe des nachfolgenden Tests zum Riemann Thomann Modell lässt sich herausfinden, wie stark die jeweilige Tendenz in dem betreffenden Menschen ausgeprägt ist. Trägt man die Werte im Koordinatenkreuz ein, lässt sich ablesen, welche der Grundstrebungen am stärksten ausgeprägt sind.
Inhaltsverzeichnis
- 0.1 Test Riemann Thomann Modell zur Selbsteinschätzung eigener Persönlichkeitsstile
- 0.2 Auswertung Test Riemann Thomann Modell
- 0.3 Auswertungstext Riemann Thomann Modell
- 1 Welche Bedeutung hat Fritz Riemanns Theorie für den Umgang mit Konflikten (in der Arbeitswelt)?
- 2 Die Nähe-Tendenz in der Arbeitswelt | Riemann Thomann Modell
- 3 Die Distanz-Tendenz in der Arbeitswelt | Riemann Thomann Modell
- 4 Die Dauer-Tendenz in der Arbeitswelt | Riemann Thomann Modell
- 5 Die Wechsel-Tendenz in der Arbeitswelt | Riemann Thomann Modell
Test Riemann Thomann Modell zur Selbsteinschätzung eigener Persönlichkeitsstile
Welche Bedeutung hat Fritz Riemanns Theorie für den Umgang mit Konflikten (in der Arbeitswelt)?
Christoph Thomann stellt die Auswirkungen der Grundstrebungen im Hinblick auf die Zusammenarbeit im Team, zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, den Umgang mit der Arbeit selbst und mögliche Konfliktpotentiale dar. Sinn der Darstellung des Riemann Thomann Modells ist es, den Blick zu weiten für die Analyse und Lösung von Konflikten und die Grundstrebungen des Menschen angemessen zu berücksichtigen. Wenn man weiß, wie sein Gegenüber gestrickt ist, fällt es leichter, dessen Besonderheiten zu berücksichtigen – sie zu nutzen, statt zu bekämpfen – und so Konflikten vorzubeugen.
Die Nähe-Tendenz in der Arbeitswelt | Riemann Thomann Modell
Dem Nähe-Menschen im Riemann Thomann Modell ist ein gutes, kontaktreiches Arbeitsklima wichtig. Ein freier Stuhl steht immer bereit, Begegnungen auf dem Flur werden gesucht. Teamarbeit ist ihm wichtig. Eigene Interessen, die es aber wenig gibt, werden gern zugunsten von Harmonie aufgegeben. Auf Sitzungen geht der Nähe-Mensch eher situativ als geplant vor. Bei psychischer Belastung kann er weniger leisten, weil er sich blockiert fühlt.
| Was ihm wichtig ist | Die schwierige Seite | Kennzeichen |
| Bindung Vertrauen Geborgenheit Wärme Mitmenschlichkeit | konfliktscheu abhängig aggressionsgehemmt Opfermentalität | brauchen oft Bestätigung lassen sich gerne tief auf Beziehungen ein Harmoniestreben Bescheidenheit Mitgefühl Soziale Interessen Identifikation mit anderen |
Der Nähe-Mensch als Mitarbeiter
Die untergeordnete Abhängigkeitssituation wird als positiv erlebt, der Nähe-Mensch im Riemann Thomann Modell identifiziert sich leicht und gern mit dem Chef. Anweisungen bedeuten für ihn Wahrnehmung. Kritik gegenüber dem Vorgesetzten wird meist nicht geäußert. Der Nähe-Mitarbeiter kann sein volles Potential nur bei einem guten Klima voll entfalten und ist dann gut in seiner Rolle des Teamentwicklers, des Vermittlers oder Personalmanagers.
Der Nähe-Mensch als Führungskraft
Führung ist für Nähe-Menschen im Riemann Thomann Modell eher unangenehm. Seine Anweisungen sind oft unklar und durch die Blume. Delegieren versucht er zu vermeiden, da er seine Mitarbeiter nicht unnötig belasten möchte. Lieber übernimmt er Aufgaben selbst, die er dann zu Hause erledigt, um bei seinen Lieben zu sein.
Sitzungen leitet er mit großer Empathie, es geht ihm mehr um die Beziehung/das Verständnis als um die Sache. Er motiviert seine Mitarbeiter vorwiegend durch Lob, und hat hierbei mehr deren als das Wohl der Firma, im Blick. Kritik auszusprechen und Konflikte austragen fallen der Nähe-Führungskraft schwer. Er pflegt gern informelle Kontakte mit seinem Umfeld und verbrennt sich hierbei aus Naivität leicht die Finger.
Die Distanz-Tendenz in der Arbeitswelt | Riemann Thomann Modell
Der Distanz-Mensch im Riemann Thomann Modell arbeitet gern allein und ist viel weniger abhängig vom Klima um ihn herum. Wenn er zusammenarbeiten muss, braucht er immer Abschnitte, die er allein entwickeln kann. Auf Sitzungen ist er nicht gerne, diese empfindet er als unnötig und langweilig. Dem äußeren Stress verschließt er sich, um sich innerlich wieder freizumachen.
| Was ihm wichtig ist | Die schwierige Seite | Kennzeichen |
| Abgrenzung Individualität Freiheit Intellekt | kontaktscheu bindungsängstlich unbeholfen im Nahkontakt holt ungern Hilfe | eigenständig entscheidungsfähig sachlich/fachlich orientiert Nähe ist dann möglich, wenn ausreichend Freiheit/Rückzug möglich ist |
Der Distanz-Mensch als Mitarbeiter
Für Distanz-Menschen im Riemann Thomann Modell ist es ausgesprochen schwierig, in einer abhängigen Position zu sein. Oft ist es ihm nur möglich, wenn er eine „Extrawurst“ hat (rechte Hand, graue Eminenz). Anweisungen ebenso wie Sitzungen sind ihm lästig, hier geht der Dauer-Mitarbeiter schnell in den Rückzug. Arbeitsaufträge übernimmt er ungern, wahrt darüber seine Würde, indem er Bedingungen stellt. Der Distanz-Mitarbeiter sucht eher die Chefposition. Unzufriedenheit mit seiner Führungskraft zeigt er entweder sofort und direkt oder er flüchtet in Zynismus, Sarkasmus etc., was dann von Außen oft fehlinterpretiert wird.
In einem wirklich offenen Klima, wenn er nicht vereinnahmt wird und kritisch-konstruktiv sein darf, ist er gut integriert und auch im Team ein echter Leistungsträger.
Rolle: Kritiker, Nörgler, Einzelkämpfer
Der Distanz-Mensch als Führungskraft
Wichtig ist dem Distanz-Menschen im Riemann Thomann Modell ein eigenes Büro, in dem er in Ruhe arbeiten kann. Er braucht Zeit, um sich an seine Rolle zu gewöhnen, da er als Führungskraft nun mit Menschen und nicht mehr mit Sachen zu tun hat. Er delegiert ungern. Aufträge erteilt er klar und sachlich, wobei ihm Effizienz das Wichtigste ist. Sitzungen beruft er selten ein, und wenn, gestaltet er auch diese sehr sachlich. Gefühle sind für ihn Privatsache, die gleiche Haltung verlangt er auch von seinen Mitarbeitern.
Von Mitarbeitermotivation hält er gar nichts, Motivation setzt er voraus. Er kritisiert sachlich, Ausbleiben von Kritik heißt Lob. Mit Konflikten seiner Mitarbeiter untereinander will er nichts zu tun haben, auch Teamentwicklung findet er peinlich und unnütz. Kontakte mit seiner Umwelt sind ihm eher lästig. Der Distanz-Mensch als Führungskraft kann sich „nach oben“ für seine Mitarbeiter sehr „ins Zeug legen“.
Die Dauer-Tendenz in der Arbeitswelt | Riemann Thomann Modell
Hier in der Dauer-Tendenz des Riemann Thomann Modells befindet sich die Heimat des Zeitmanagements. Termine und Fristen sind ständig im Blick. Der Dauer-Mensch kommt selten zu spät, er kann gut aufräumen (und erwartet dies auch von anderen). Er hat eine perfekte Ablage und hält alles möglichst schriftlich fest. Klarheit und Struktur sind ihm wichtig, gegenseitige Kontrolle ist ihm selbstverständlich. Bei Stress sucht er nach Ursachen, analysiert diese und zieht Konsequenzen.
| Was ihm wichtig ist | Die schwierige Seite | Kennzeichen |
| Dauer Zuverlässigkeit Sparsamkeit Vorsicht Gesetz Treue Ziele | unflexibel langweilig pedantisch starr kontrollierend | verlässlich systematisch ordentlich gründlich prinzipientreu |
Der Dauer-Mensch als Mitarbeiter
Dem Dauer-Menschen im Riemann Thomann Modell ist Abhängigkeit innerhalb der Hierarchie selbstverständlich, Aufträge und Anweisungen nimmt er gern entgegen, wobei er diese möglichst genau verstehen und ins „große Ganze“ einordnen möchte. Er identifiziert sich total mit dem Unternehmen. Ist der Dauer-Mitarbeiter mit seinem Chef unzufrieden, sammelt er zunächst Beweise und prüft diese lange Zeit. Wenn er die Situation nicht mehr aushält, bedient er sich im günstigen Fall der mündlichen oder schriftlichen Beschwerde an seinen Vorgesetzten oder auch dessen Chef. Was er dabei auslöst, erstaunt ihn, denn er wollte nur gehört werden.
Im ungünstigen Fall demontiert er gezielt seinen Vorgesetzten, dann gilt er als hinterhältig und gefährlich.
Wenn er sich verstanden und nicht als Spießer und Bremser abgestempelt fühlt, leistet er viel und trägt zur Ruhe bei.
Rolle: Organisator, Planer, Kontrolleur
Der Dauer-Mensch als Führungskraft
In der Führungsposition erteilt der Dauer-Mensch im Riemann Thomann Modell gern Aufträge und Befehle. Er delegiert gut, sagt aber auch genau, wie es gemacht werden soll. Sitzungen leitet er klar und übersichtlich, hat Termine und Zeit im Auge. Ein schneller Entscheider ist er allerdings nicht, hier sichert er sich gerne ab. Er fördert seine Mitarbeiter konsequent und hart; dabei achtet er stets auf den Nutzen für das Gesamte. Konflikte zwischen seinen Mitarbeitern regen ihn auf, hier nimmt er dann allerdings doch die Rolle des Ursachenforschers und Klärers ein.
Kontakte mit dem Umfeld sind für ihn ehrenvoll und mit Prestige verbunden.
Die Wechsel-Tendenz in der Arbeitswelt | Riemann Thomann Modell
Wechsel-Menschen im Riemann Thomann Modell ist ein unproblematisches Arbeitsklima mit unkonventionellen Seiten wichtig. So können sie ihre Kreativität und Spontanität entwickeln. Die Schreibtische von Wechsel-Menschen sind chaotisch, Termine werden vergessen, Dinge verlegt, was allerdings bagatellisiert wird. Spontane Entscheidungen werden bevorzugt, Dinge werden sofort und schnell angeschoben, das Durchhalten fällt Wechsel-Menschen schwer. Unangenehmes wird charmant delegiert. In der Zeitgestaltung ist es wichtig, den richtigen Zeitpunkt abwarten zu dürfen, an dem dann alles ganz leicht geht. Da dies notwendigerweise mit Pausen verbunden ist, werden Termine und Fristen nur schwer eingehalten. Bei Belastung und Stress kann der Wechsel-Mensch erst so richtig loslegen.
| Was ihm wichtig ist | Die schwierige Seite | Kennzeichen von |
| Abwechslung Rausch Charme Reiz Flexibilität Temperament | unzuverlässig unpünktlich chaotisch flüchten statt standhalten theatralisch egozentrisch | neugierig lebensbejahend hier und heute kreativ |
Der Wechsel-Mensch als Mitarbeiter
Der Wechsel-Mensch im Riemann Thomann Modell sieht gern über Hierarchie hinweg. Gern mit den Führungskräften per Du, reagiert er ausgesprochen empfindlich auf Machtanwendung. Aufträge nimmt er nur ungern an, wenn, muss er sie plangerecht für sich umformulieren.
Hat die Firma ein interessantes Image, fällt es ihm leicht, sich zu identifizieren. Ansonsten distanziert er sich öffentlich. Ist er mit seiner Führungskraft unzufrieden, erzählt er es ungefragt jedem, lässt dabei Dampf ab. Intrigieren will er nicht. Fühlt der Wechsel-Mitarbeiter sich gehört und gesehen, leistet er sehr viel auch in traditionellen Bereichen.
Rolle: Veränderungsmanager, Innovator
Der Wechsel-Mensch als Führungskraft
Der Wechsel-Mensch im Riemann Thomann Modell steht in dem Dilemma, dass er einerseits erfreut ist, die richtige Position zur Umsetzung seiner vielen Ideen zu haben, ohne gleichzeitig autoritärer Befehlshaber sein zu wollen. So delegiert er am liebsten unverbindlich zwischen Tür und Angel, Controlling ist ihm fremd. Sitzungen sind ihm zu formal und spießig, Absprachen sollen eher beim Essen, nebenbei und ohne Tagesordnung stattfinden. Die Auswirkungen, die dieses Verhalten auf andere hat (Verwirrung, Misstrauen, Schaden an der Sache) nimmt er wenig wahr.
Andere interessante Modelle sind:
- Modell der Komfortzone
- Stressmodell nach Lazarus
- Stressampel Modell
- Opfer-Gestalter-Modell
- Eskalationsstufen nach Glasl
- Konfliktdynamik
- Konfliktstile
- Deeskalationstechniken
Antje Liebe wohnt und arbeitet in einem kleinen Dorf im Harz – zusammen mit ihren zwei Pferden. Sie berät und coacht Unternehmen und Privatpersonen zu den Themen Onlineauftritt, Analysen der Unternehmungen, Gesundheitsvorsorge, Stressbewältigung und Burnout-Prävention, Motivation, Persönlichkeits- und Teamentwicklung. Je nach Thema als Einzel- oder Gruppen- oder Teamveranstaltungen – inhouse, extern oder vor Ort mit Pferden.
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